转自Toddlee的博客，原文在此：http://www.todd-lee.com/blog/article.asp?id=181
引发此话题，是因为”在极为有限的项目周期内，如何做好产品设计”这个问题，以及周末去第三极买了本余世维的《有效沟通》。

情景：项目已经开始，可是留给产品思考和设计的时间却非常短。PM在强调项目的deadline，尽力协调各部分压缩时间以完成；合作的其他开发部门需 要尽快看到原型甚至视觉设计稿，好配合开发；PU team leader一直在要求产品与体验的质量。个人已经相当努力，却依然很难平衡。怎么办？

以下只是从一些沟通方法的角度给出一些我个人的思考，当然解决这些问题会有很多方法，但是这里暂且只考虑有关沟通方面。

不要过于腼腆，敢于提出困难和问题 客气是好事，但是过度了就会吃亏。”吃亏是福”是啊Q在安慰自己时说的，但是不能用在工作上。
PM会在他的思考角度上，给你提出一个时间要求，问你是否ok，如果你勉强接受了，他会认为这种事情这个时间就够用了，以后类似的事情，都会以这个时间来要求你。殊不知，你要为你的承诺付出多大的努力、死多少个脑细胞才能完成，而且质量还不见得很高。
所以，这个时候要勇敢的提出来：”经过我和其他成员的评估，这个时间不够用，需要XX时间才可以。如果一定要在这个时间完成的话，会……”这样PM才会 在时间和质量上做取舍，考虑是否要在整体时间上做调整，或调配相应的资源，并且清楚类似的事情需要多少时间，以后该如何安排。

提升责任感，主动沟通 很多产品和UE设计人员都苦恼，项目里自己一直扮演支持的角色，而不能起到合理的主导产品的作用。那要问你，你的责任感到了没有。你不仅要做设计，也要对这个设计最终带来的结果负责，时间和质量都要考虑才行。
为了产品，要主动的与其他成员沟通，提出问题、解决问题，什么事情都想在别人前面；而不是别人遇到什么问题过来找你，你才想如何解决。”主导”和”支持”的区别是什么？”主导”是你在带着大家思考；”支持”是大家在逼着你思考。
有问题，要主动去了解；有困难，要主动去沟通；有新想法，要主动去探讨。责任——主动沟通——主导。

以上只能帮你尽量避免产生本不应该的时间紧任务重的问题。既然问题已经发生了，如何更好的完成这个不可能任务？

采用高效的沟通工具 关于如何正确使用email、tel、im、face to face这些沟通工具，我已经不只一次在不同地方提到过。没有什么复杂的原则，就是选择适合的高效的工具。
如果一个面对面2分钟就可以说清楚的事，我绝不会选择在im上你来我往说个十几分钟。若是有个工具可以记录你一天im的使用时间分布，你会惊叹一天中竟 然这么多本来可以很快解决的问题，却花这么多时间在这个上面。很难想象，一封关于技术细节的email，在部门中re来re去，码了几十层楼高，这种 team他们平常会是什么工作效率。（庆幸这不是在我周围发生的）电子化办公使人们淹没在无尽的二进制数据中，而忽略了人本身嘴、耳、眼这么高效的沟通工 具。两个人只隔着一个座位，为什么还要用im讨论问题呢？
对于同样的事情，如果是群发email，我会认为这件事恐怕要一两天以后才有可能确定个结果；如果是im群，我会认为这件事十几分钟后可能会有个结果；如果是几个人叫到一起开个短会，这就是这几分钟就要得到结果的事情。永远不要使用低效的沟通工具来讨论高效的问题。

如何开会 刚才提到了开会，这里还想再多讲一点。作为会议的发起人，一定要使自己和其他人都清楚会议主题是什么，议程如何，主持人是谁，哪些人必须参加（须在会上发 表意见的），哪些人可自愿参加（有些相关，但只需了解即可），会议需要讨论得出什么结论（没有得出结论的会不要再开第二次）。
将这些提前告知大家，如果有需要会上讨论的材料，要提前发给大家，而不是在会上大家现看，大家坐在一起就是要开始讨论的，而不是坐在一起读书。
要确定问题已经解决或已得出需要的结论才可结束，同时要落实相关责任人和时间，如果只有结论而没有执行，那这种会议也是没有意义的。如果是那种方案汇报会议，汇报人要在会后尽快整理大家的意见以反馈，并尽快给出最终修改后的确定方案。

勤沟通，不要等到最后才汇报结果 既然时间已经不够用了，大家都不希望再有反复。因此有效的手段就是经常沟通，让PM和其他相关成员随时知道你的想法，让他们来帮你调整不对的地方，和调整 他们自己的一些问题。此时你会发现一个team的座位排布是多么重要，每多隔一个座位，都是对你频繁、高效沟通的一个障碍。

逼迫合作伙伴成长 不要什么事情都拦在自己身上，把该分出去的都分出去，这样对于整个项目的资源整合才最合理。有时，甚至要把一些模糊不清甚至不该的事情分到你的伙伴身上，因为你个人的事情过多，会成为整个项目的瓶颈，必须要伙伴来帮你解决，这才叫伙伴。
李开复曾说，要做”跨领域的合作者”，整个项目的各个成员不可能严格分工清晰，就像你把两只手手指相对接在一起，形成一个容器去接水一样，为了尽量不要 让中间有空隙，总要在对方有一些重叠才行。你对伙伴的求助，对他来说也是成长。想象一下，如果一个项目团队中，每个人都是优秀的跨领域合作者，那将是什么 景象。
所以，逼迫你的伙伴成长吧，对产品对团队对你都是好的。

允许出错，事不过三 既然项目时间已经不够，质量必定有影响，为保证整体进度不会延误，要允许自己存在思考不清晰，或是出错误的地方。毕竟这也不是你希望的，而是时间确实不够用。而且这也是一种反馈，使自己和其他人清楚，时间不够的结果。
但错误不要重复。第一次是不知道，第二次是不小心，那第三次就是故意的了，或是要别人开始怀疑你的能力了。

我一直在team里面强调工作方法，希望能够通过一些小问题能够引发大家在工作方式方法上的思考，帮助大家更快的成长。大家能够聚到一起并且共同为着产 品而努力工作着，说明大家的世界观和价值观是一致的。而谁成绩突出，谁业绩平平，就是”方法论”的问题了。就像提升产品UE是世界观，采用UCD是方法论 一样。
分析解决问题的方法正确了，不怕技不如人、经验不够。
回过头来看看那些已经成功的人，他们的共性不是因为专业知识、社会经验多么丰富，而是因为他们掌握了一套有效的处世方法。